Peter Hawkins: Budoucnost patří silným týmům

Učí proto boardy a seniorní skupiny manažerů jednat skutečně jako týmy. „Když naučíme seniorní týmy, aby v nich každý kopal neustále za zájmy celé skupiny, nikoliv jen za oblast, kterou spravuje, dosáhneme mnohonásobně lepších výsledků,“ říká.

Text: Barbara Hansen Čechová, HR Forum

Z jakého důvodu jste se začal věnovat koučování týmů?

Když jsem koučoval jednotlivé členy týmu boardu, začínal jsem mít dost toho, jak si všichni jen stěžovali na slabiny ředitelky či ředitele. Tento vzorec se opakoval snad v každé společnosti. Říkal jsem jim, že už je na čase, aby místo toho, že si na ně budou neustále stěžovat, převezmou zodpovědnost za jejich slabiny. Musím totiž říct, že po dobu své třicetileté praxe jsem niky nepotkal ředitele či ředitelku, kteří by byli absolutně perfektní. V týmu se s tím musí pracovat a chybějící kompetence si navzájem vykrývat. Místo toho se ale členové týmu často uchylují k tomu, že zpovzdálí kritizují, neberou 

zodpovědnost, hrají hry. Co hůř, často jen čekají, až se ukáže větší slabost ředitele a oni dostanou sami příležitost se CEO stát.

A mají členové boardů zájem o to stát se týmem?

Většina ano,

je to mnohem efektivnější. V našem světě, jehož charakteristiku dobře vystihuje zkratka BUC World (unpredictable complex world), se stává místo CEO v podstatě jedincem nenaplnitelné. Musí čelit velkým globálním výzvám, snižujícím se zdrojů, zvyšujícímu se tempu. Proto je pro společnosti výhodné, když jejich seniorní leadership funguje jako skutečné týmy. To znamená, že v nich jedinci jen nereprezentují svou funkci, ale navzájem spolupracují, doplňují se. Každý člen by tak měl být schopen reprezentovat board jako celek, nikoliv jen jeho vlastní část. Podporujeme horizontální šíření kompetencí, nikoliv vertikální.

A funguje to v praxi?

Ano. Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. Vyplývá to z případových studií na celém světě. My říkáme: Hrdinský CEO je mrtev, ať žije tým!

Co přesně přináší koučování týmu?

V minulosti se věnovalo hodně času team buildingům a facilitaci týmů. Průzkumy ukazovaly, že tyto záležitosti mohou pomoci, ovšem jen v omezené míře. Někdy se do praxe vůbec neprojeví. Naopak se v průzkumech ukázalo, že je potřeba pracovat nejen na tom, jak tým spolupracuje, když jsou všichni jeho členové pohromadě, tj. typicky na poradě seniorního týmu. Jde o to se naučit pracovat jako tým, i když jednáme se všemi ostatním stakeholdery. Navzájem se podporovat v dosažení všech svých cílů a nikoliv soutěžit, kdo si naplní své cíle. Tým znamená, že dokážeme společně dosáhnout daleko více, než kdybychom pracovali paralelně.

Vaše kniha se zabývá pěti nejdůležitějšími disciplínami týmu. Které to jsou?

Podívejte se na obrázek níže. Všech pět nejdůležitějších úkolů týmu začíná na C. Clarifying – ujasňování si. Zajišťování toho, aby všichni rozuměli společným cílům, rolím, účelu. Poté je to Co-creating: společné tvoření mezilidských vztahů a týmové kultury. Connecting znamená společné zapojování nejdůležitějších stakeholderů. A Commissioning je závazek týmu k určitým krokům, které vyplývají z cílů. Uprostřed všeho je Co-learning, čili společné učení se.

Jak začíná obvykle proces vašeho týmového koučování?

Ptáme se individuálně všech členů týmů na jejich potřeby, máme připravené speciální dotazníky. Poté už pracujeme s celým týmem. Podstatné je, že kouč nekomentuje činy či výpovědi jednotlivců, ale celého týmu. Dáváme zpětnou vazbu tomu, co tým společně dokáže, a ne tomu, co udělá jeden člověk. Začínáme tím, že se bavíme o tom, kdo je týmovým nejdůležitější stakeholderem a jak tým vnímají jeho hlavní zákazníci. Pak diskutujeme, jak by se mohl tým společně postavit svým výzvám. Práce pokračuje v mixu workshopů a v návštěvě kouče na jejich schůzi.

Můžete uvést nějaký konkrétní příklad, kdy jste u společnosti prováděli týmový koučink?

Provázeli jsme například jednu velkou korporaci se sto tisíci zaměstnanci, která procházela masivní transformací, kdy měla snížit počet lidí o čtvrtinu a zároveň zvýšit kvalitu. Koučovali jsme tým k tomu, aby dokázal, že zaměstnanci budou partneři tohoto projektu, nikoliv jen jeho pasivní příjemci. Že se začnou jinak chovat, jinak myslet. Věřím, že se to podařilo. Byl zde velký posun v prožívání celé transformace jak u vedení, tak i u zaměstnanců.

Svůj produkt nazýváte systemický koučinkem. Z čeho vychází slovo systemický?

Rozumíme tomu tak, že se v rozhovoru nezaměřujeme jen na úkol a výkon, ale na to, jak členové týmu dohromady mohou pracovat na plnění potřeb svých stakeholderů. Snažím se jim pomoci společně vytvářet hodnotu pro stakeholdery.

Setkáváte se s nějakými problémy nebo překážkami, když začínáte s koučováním týmů?

Je to velmi podobné jako u individuálního koučování. Zásadní je, kdo si u nás službu objedná. Když je to personální oddělení, tak se členové týmu obávají, že máme tajnou misi je zhodnotit a dát tak podklady pro jejich vyhození. Když si nás objedná vedení, tak se obávají, že naším úkolem je donutit dělat na věcech, které tlačí vedení. Zkrátka musíme si na začátku vyjednat, v čem spočívá zakázka a uzavřít s celým týmem kontrakt na tom, čeho chceme společně dosáhnout.

Jak se vůbec pozná dobře fungující tým?

Tým neexistuje jen, když sedí spolu všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou, když jsou všichni jeho členové ve své práci. A je otázkou, zda budou jednat v souladu a navzájem si pomáhat, či nikoliv. Dobrý tým má kolektivní jasnou představu o tom, co pro ně znamená úspěch. Ví, co je cíl pro každého z jeho stakeholderů.

Prosazujete někdy výměnu některého člena týmu?

My z naší pozice určitě ne. K tomu si může pouze dojít tým sám. Týmy často vyměňují lidi, když společně nefungují. Poté bývají překvapení, že i s novými lidmi se objeví ty samé problémy.

Ale další věcí jsou individualisté, kterým o tým nikdy nejde. Jak s nimi pracujte?

Takových moc nepotkáváme. V dnešní době se nemohou prosadit. U pohovorů doporučujeme, aby se manažeři ptali: „ Jakou největší chybu jste udělali ve své předchozí práci?“ Týmoví hráči jsou schopni ji normálně popsat. Silní individualisté to nevydrží a hned začnou svalovat vinu za onu věc na své bývalé kolegy.

A neměl by vlastně CEO být koučem svého seniorního týmu?

Přesně tak. Rozlišujeme několik stádií vedení týmu. Nejnižší úroveň je týmový manažer. Ten chce ovlivňovat a zasahovat do všech jeho částí a je pak velmi vyčerpaný. Druhý stupeň je tým lídr, který už nemusí hrát na všechny nástroje v orchestru, ale soustředí se na celek, na misi, hodnoty, kolektivní strategii. Poté je tým dirigent, který vede spojení mezi jednotlivými členy. Nejvyšším stupněm je týmový kouč, což je meta, které chceme svou prací docílit.

Peter Hawkins

Je vedoucím konzultantem a mezinárodně uznávaným odborníkem na executive koučink, týmový koučink a supervizi koučování. Peter Hawkins je profesorem leadershipu na Henley Business School, zakladatelem a emeritním předsedou Bath Consultancy Group a předsedou Renewal Associates.

Více než 35 let pracoval s mnoha vedoucími společnostmi po celém světě, podílel se na plánování a facilitování změnových a transformačních projektů, koučoval členy vedení firem a exekutivní týmy. Pomáhal mnoha top manažerským týmům vypracovat svou vizi, hodnoty a strategii, a to jak v soukromých společnostech, tak ve veřejném sektoru, vysokoškolských institucích a velkých profesních organizacích.

Je autorem mnoha úspěšných knih například „Leadership Team Coaching“, „Leadership Team Coaching in Practice“, „Creating a Coaching Culture“, „Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development“ , „The Wise Fool’s Guide to Leadership“. Je hostujícím profesorem pro leadership a změnu na University of Bath School of Management a vyučuje Executive Coaching na Oxford Brookes University School of Management.

Mediální partner: